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作者:admin    发布于:2021-01-01 15:03    文字:【】【】【
摘要:首页-菲娱2注册/菲娱2平台登录 集团公司管控架构设计课件_其它课程_小学教育_教育专区。目录 ?集团管控模式介绍 ?范例介绍 ?小结 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色,成

  首页-菲娱2注册/菲娱2平台登录集团公司管控架构设计课件_其它课程_小学教育_教育专区。目录 ?集团管控模式介绍 ?范例介绍 ?小结 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色,成功的集团总部应为整个集团带 来价值的提升 集团总部必需确保 X(Y+Z) 业务单元 B 业务单元

  目录 ?集团管控模式介绍 ?范例介绍 ?小结 选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色,成功的集团总部应为整个集团带 来价值的提升 集团总部必需确保 X(Y+Z) 业务单元 B 业务单元 C Z 集团总部 的费用 Y X 集团总部的 价值增加 集团总部的 价值消耗 业务单元 A 各业务单 元合计 公司总体 的价值 各业务单元的价值(净现值/贴现现金流) 集团总部的影响 集团总部可通过六个基本的职能来创造价值 价值创造方式 设定战略方向 明确政策和管理风险 集中管理运营 集中管理职能 建立公司能力 发展公司文化 例子 制定和执行公司策略和业务组合策略 帮助制定业务部门战略;制定绩效考核指标 分配资源 建立公司政策/标准;管理外部关系 财务计划和控制 管理公司内部的风险 发现并驱动运营的协同效应 支持各个业务部门的运作 管理人力资源,财务等有集中服务的职能 提供 “公共事业” 型职能 发展共享服务 发展员工技能;使最佳实践制度化 系统地降低成本 提供增值服务 发展管理人才 确定和发展公司文化 制定和管理公司变革 这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值 I. 集团总部 的举措 II. 对成员单 位的管理 III. 对协同效 应的管理 IV. 总部的共 享职能和 服务 描述 例子 总部通过改变公司的业务 买/卖业务 组合来创造价值 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 总部鼓励各业务部门的独 批准或否决业务部门战略规划 立发展 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 总部鼓励各业务部门的协 同效应的创造 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力 总部提供功能上的领导/协 调和有效成本的服务 提供职能上的专业技能 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 根据企业业务整合度和总部运营干预度,集团总部扮演不同的角色,公司总部管控 可细分为四种类型:财务控制型、战略设计型、/菲娱2平台登录战略控制型和运营管理型 运营干预度 – 决策制定的重 要性/ 风险/时 间跨度 – 机构成熟度 – 业务竞争力 – 行业动态 运作层面 战略设计 战略指导 -总部管控角色- 掌控力度高 运营管 理型 战略控 制型 战略设 计型 财务方面 财务控 制型 掌控力度低 多元业务 共享技能 共享业 务系统 同一业 务系统 业务协同 程度 – 业务组合 – 组织机构/资源共享性 – 协同效应 资料来源:From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 对于四种不同类型的总部管控角色而言,其创造价值方式上不尽相同 I. 集团总部 的举措 II. 对成员单 位的管理 III. 对协同效 应的管理 IV. 总部的共 享职能和 服务 运营管理 战略控制 战略设计 财务控股 较少基于降低成本, 许多收购:基于战略相 地域扩张进行收购 关性,业务创造 很少出售业务 较少出售业务 较少基于战略相关性, 技能传递的投机收购 较少出售业务 持续收购 持续出售业务 总部制定计划和 预算 总部经常检测多个 财务/运营指标 从长期的角度来衡 量资本花费 掌控相关界面来保 证利用协同效应 很高程度的共享 服务 位于总部 共同制定战略计划和目 标 总部监测多个财务/运 营指标 从长期的角度来衡量资 本花费 许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价, 政策 ) 很高的个人影响力 普遍使用共享服务来获 得协同效应和规模效应 可位于总部和业务部门 总部审阅业务部门的 战略计划和目标 总部监测关键的战略/ 财务指标 从长期的角度来衡量 资本花费 较少正规的机制来协调 比较适中的个人影响力 共享服务仅用于独特 的或很难得到的功能 可位于总部和业务部 门 没有战略规划 从上至下制定目标 总部严格控制财务指 标 从短期的角度来衡 量资本花费 没有关联影响 没有共享服务 这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同 运营管理型 战略控制型 战略设计型 财务控制型 整体战略管理 总部创造价值 的关键活动 投资管理 业务单元战略及 经营计划管理 总部职能服务 整体战略管理 投资管理 业务单元战略管 理 总部增值服务 整体战略管理 投资管理 业务单元协同 投资管理 根据管控角色的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同 战略 投资 计划预算 业绩监控 运营者 战略控制 战略设计 财务控股 领导开发和实施 启动和管理投 资项目 质询业务战略和 审查重大投资 技术/运作的可 的业务和功能 行性并分配资源 方面的逻辑性 提供公司战略远 在批准前检查 景和方向以指导 战略投资的业 业务单位运作 务逻辑性 审核业务战略,首页-菲娱2注册 分配业务资源 提出/批准收购/ 撤资 做出主要的收购、 制定预算限制 投资/撤资决定 和现金流目标 制定详细的预算 计划,并负责其 实施,必要时调 整预算 传达预算指令, 监督实施情况 制定预算计划, 检验预算的执行 情况 设定预算达成目 标 详细审阅所有财 务和经营业务表 现(每月) 监控关键的财务、 运作和方案指标 (每季度) 监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果 按(利润)底线 管理业务 根据管控模式的不同,可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同(续) 运营者 战略控制 战略设计 财务控股 人力资源管理 解决具体的招

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